Vor ein paar Jahren sollte ich für einen Arbeitnehmer einen Aufhebungsvertrag aushandeln. Der Mandant hatte mir per Mail vorab Unterlagen übersendet und darauf hingewiesen, dass er seit längerer Zeit erkrankt sei. Das ist in solchen Fällen nicht unüblich. Normalerweise erhält der Arbeitnehmer fortlaufend neue Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen. Nach sechs Wochen endet die Lohnfortzahlung des Arbeitgebers und die Krankenkasse übernimmt. Das hat für den Arbeitnehmer Nachteile.
Die Zahlungen der Krankenkasse sind geringer als die Lohnfortzahlung des Arbeitgebers.
Und jetzt kommt es: In meinem Fall hatte der Mandant 15 (!) Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen am Stück mit neuen Erstbescheinigungen beim Arbeitgeber eingereicht. Über ein ganzes Jahr hinweg soll der Mandant angeblich immer an neuen Ersterkrankungen gelitten haben.
Der Arbeitgeber hatte anstandslos fünfzehnmal am Stück die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall geleistet. Es handelte sich um einen größeren Arbeitgeber mit mehreren tausend Beschäftigten, anscheinend gab es in der Lohnsoftware keine Betrugsprüfung.
Was macht man in einer solchen Situation? Ich begann mit dem Arbeitgeber Verhandlungen über einen Aufhebungsvertrag und versuchte noch, für den Mandanten eine Abfindung herauszuhandeln. Ich merkte schnell, dass das schwierig werden würde. Der Arbeitgeber mandatierte auch eine Anwaltskanzlei und forderte die gezahlte Lohnfortzahlung im Krankheitsfall zurück und behielt sich eine Strafanzeige vor. Da mir das Risiko einer erfolgreichen Strafanzeige zu hoch war, verständigte ich mich nach Rücksprache mit dem Mandanten darauf, das Arbeitsverhältnis ohne Abfindung zu beenden. Dafür verzichtete aber der Arbeitgeber auf die Rückforderung der Lohnfortzahlung.
Schaden für den Arbeitgeber: Mehr als 50.000,00 Euro zzgl. Sozialversicherungsbeiträge.
Minderleistung ist ein großes Problem. Die wirtschaftlichen Verluste pro Jahr belaufen sich nach der Gallup Studie auf einen dreistelligen Milliardenbetrag. Die meisten Personaler geben an, dass der Fachkräftemangel ihr größtes Problem sei. Es ist richtig, dass es einen Fachkräftemangel gibt. Den gab es aber schon immer. Gute Kräfte sind immer schwer zu finden. Hinzugekommen ist nur das Problem, dass auf ausgeschriebene Stellen wenige oder keine Bewerbungen eingehen. Nicht alle Bewerber sind Fachkräfte, sondern aus verschiedenen Gründen ungeeignet. Es gibt unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten auf diese Situation. Man kann – gemein formuliert – die zweite Wahl einstellen und schauen, wie es läuft. Oder man versucht, das Problem im Bestand zu lösen (z.B. durch High Performing).
Eines der größten Probleme für Arbeitgeber ist die geringe emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber.
Die emotionale Bindung von Deutschlands Beschäftigten, dargestellt anhand der Gallup Studie:
Die volkswirtschaftlichen Schäden aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro.
Hohe emotionale Bindungen sorgen für:
Naturgemäß ist auch die Weiterempfehlungsquote als Arbeitgeber an Bekannte bei einer niedrigen emotionalen Bindung gering. Interessant ist auch, dass viele Arbeitnehmer (46 %) gerne 40 Stunden verteilt auf nur 4 Tage arbeiten würden.
Immerhin rund 40 % der Beschäftigten vertrauen ihren Kollegen. Dieser Umstand könnte Anknüpfungspunkt für eine Verbesserung der Leistung sein, sofern die Führungskraft das Team gut zusammenhält.
Minderleister arbeiten teilweise auch vorsätzlich gegen ihren eigenen Arbeitgeber.
Die genauen Zahlen lassen sich schwer schätzen. Nach der Gallup Studie haben aber 18 % der Arbeitnehmer gar keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Geht man davon aus, dass nur etwas mehr als die Hälfte ihrem Arbeitgeber gegenüber feindlich eingestellt sind, ist jeder zehnte Arbeitnehmer ein latenter Feind seines Arbeitgebers.
Arbeitgeber haben nach der Gallup Studie Nachholbedarf bei folgenden Bedürfnissen der Arbeitnehmer: Vertrauen, Empathie (Zweifel ernst nehmen), Stabilität (erreichbar sein, Kommunikation) und Zuversicht.
Nur 25 % der Beschäftigten sind mit ihrer direkten Führungskraft äußerst zufrieden. Nur ein Drittel der Beschäftigten bescheinigt, dass Entwicklungen im Unternehmen optimal weitergegeben werden. Nur rund ein Drittel der Mitarbeiter sagt, dass die Führungskraft immer erreichbar ist und sich Zeit für die Belange nimmt. Nur 14 Prozent geben an, dass ihre Führungskraft sie inspiriere Dinge zu tun, die sie sich selbst nicht zugetraut hätten.
Arbeitgeber können daher zukünftig nur bestehen, wenn das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besser wird.
Gerade im öffentlichen Dienst kann nicht nach den Vorgaben von Google verfahren werden. Hieran merkt man aber, wo die Probleme liegen:
Die Mitarbeiter arbeiten, essen und leben zusammen. Dies ermöglicht einen intensiven Austausch und führt zu besseren Ergebnissen.
An den Ressourcen wird nicht gespart. Kapazitätsengpässe bei der IT gibt es nicht. Insoweit wird maximal investiert, damit Bedienstete keine Zeit an schwacher IT und fehlendem WLAN verlieren. Das ist ein Punkt, den man mit entsprechenden Investitionen auch im öffentlichen Dienst angehen kann.
Reorganisationen von Stäben werden an einem Tag erledigt. Das ist im öffentlichen Dienst aufgrund der Beteiligung von Dritten wie dem Personalrat kaum zu schaffen, kann aber eventuell zeitlich ambitioniert zumindest innerhalb eines Monats angegangen werden.
Nach der Zwei-Pizza-Regel dürfen Teams bei Google nur so groß sein, dass sie von zwei Pizzen satt werden.
Führungskräfte sollten 80 % der Arbeitszeit auf das Führen und 20 % auf das Tagesgeschäft verwenden. In der Praxis ist es meist umgekehrt. Dies kann nicht funktionieren und fördert Lowperforming.
Folgende Tätigkeiten unterlassen Führungskräfte häufig:
Folgende Tätigkeiten der Führungskräfte sind kontraproduktiv:
Es ist wie beim Spargel: Entweder er ist zu hart oder zu weich. Genau so ist häufig Mitarbeiterführung. Entweder wird der Arbeitnehmer zu hart oder weich angegangen. Dies erschwert gute Arbeitsleistungen bzw. macht sie häufig unmöglich.
Der Vorgesetzte sollte von dem Arbeitnehmer fachlich gute Leistungen erwarten und auch entsprechend honorieren. Die persönliche Beziehung ist allenfalls am Rand entscheidend. In der Praxis ist es jedoch häufig genau umgekehrt. Die Leistungen mögen schwach sein, bei einer persönlichen guten Beziehung ist dies nicht weiter tragisch. Die Leistungen mögen gut sein, bei einer schwachen persönlichen Beziehung hilft das aber nicht wirklich weiter.
Gute Mitarbeiterleistungen können nur erbracht werden, wenn der Mitarbeiter weiß wo er steht. Hierfür sind aussagefähige Beurteilungen erforderlich. Dies ist jedoch in der Praxis meist nicht der Fall.
Führungskräfte vergeben häufig die Note 2, damit sie ihre Ruhe haben. Arbeitnehmer können sich mit solch einer Beurteilung aber nicht verbessern. Vor Jahren erregte auch ein Fall Aufmerksamkeit, in dem ein Pfleger die Note 2 erhielt, obwohl er später wegen Ermordung seiner Patienten verurteilt wurde.
Wie kann man das Problem lösen? Jede Beurteilung sollte Vorschläge enthalten, wie der Arbeitnehmer seine Leistung weiter verbessern kann. Stichprobenweise kann auch eine Überprüfung durch das Personalreferat erfolgen, ob die Beurteilung plausibel erscheint und nicht nur aus Textbausteinen besteht, sondern individuell auf den jeweiligen Bediensteten abgeglichen ist.
Der Arbeitgeber hat ein weitgehendes Direktionsrecht. Er kann dem Arbeitnehmer im Grundsatz jede Arbeit zuweisen, soweit dies verhältnismäßig ist.
Der Arbeitgeber kann auch eine Ermahnung ohne arbeitsrechtliche Konsequenzen aussprechen. Dies nervt den Arbeitnehmer, da es vergleichbar der Schule einen schriftlichen Tadel darstellt.
Middle Performer siechen häufig ohne klare Richtung vor sich hin. Bevor sie ins Low Performing abdriften, ist häufig eine Kündigung die bessere Option
Jeder Arbeitgeber hat eine andere Personalstruktur und sollte daher individuell definieren, was er unter verzichtbaren Low Performern und unentbehrlichen High Performern versteht.
Minderleistung wird verdeckt und ignoriert. Die Führungskraft meldet nur selten einen Fall an die Personalabteilung. Minderleister geben sich nicht offen zu erkennen, sondern versuchen, sich als High Performer darzustellen. Sie lassen sich in den Personalrat wählen, wo ihre Minderleistung eventuell nicht sanktioniert wird. Sie verharren in Abteilungen, in denen sie seit Jahren die Führungskraft führen und unbehelligt minderleisten können.
Vorschlag: Berechnen Sie zunächst die Kosten des gefundenen Low Performers und den Ertrag des High Performers!
Auch in Zeiten des Fachkräftemangels ist ein Jobwechsel häufig problembehaftet. Bei Arbeitgebern ohne Tarifbindung gibt es kaum rechtliche Vorgaben für die Höhe des Gehaltes. Häufig müssen die Arbeitnehmer bei Jobwechseln daher mit Gehaltseinbußen rechnen. Sie halten ihre Stelle auch dann, wenn das Vertrauensverhältnis zum Arbeitgeber zerrüttet ist oder keine adäquate Abfindung zur Kompensation des Gehaltsverzichts angeboten wird.
Arbeitnehmer haben auch Probleme im Umgang mit ihrer Führungskraft. Selten sind Führungskräfte für ihren Job wirklich geschult. Sie führen zu hart oder zu weich. Arbeitnehmer ihrerseits beschweren sich zu selten oder zu häufig. Die hierbei entstehenden Reibungsverluste sind hoch. Das fällt in der Praxis meist auch nicht auf, da die Arbeit zwar quantitativ erledigt wird. Die Mängel liegen meist im Qualitativen und fallen wenn überhaupt erst wesentlich später auf. Nämlich dann, wenn es zu spät ist und die Kündigung erfolgt. Die Kündigung erfolgt meist aufgrund des kleinen Tropfens, der das Fass zum Überlaufen bringt. Die Mandanten verstehen dies dann nicht, da sie aus ihrer Sicht jahrzehntelang ihre Arbeit hervorragend verrichtet haben. Auch für mich als Anwalt ist dann die Rekonstruktion des Sachverhaltes schwierig, da die Mandanten aus ihrer Sicht unwichtige Fakten verschweigen, die aber im Nachhinein wichtig für das Verständnis sind.
Arbeitnehmer haben heutzutage häufig Liquiditätsprobleme aus vielen Gründen (z.B. Konsumschulden). Beamte haben vergleichbare Probleme zumindest in den einstelligen Besoldungsgruppen.
Gewinner-Themen sind vielmehr die Klassiker Dienstwagen, soweit vorhanden Werkswohnungen und Mitarbeiterdarlehen.
Der Arbeitgeber kann den Arbeitnehmern daher z.B. ein Darlehen anbieten, um sie an das Unternehmen zu binden und die Darlehenskündigung während der Betriebszugehörigkeit auszuschließen.
Der Arbeitgeber kann Arbeitnehmer relativ einfach versetzen. Er übt das Direktionsrecht aus. Im Einzelfall ist nur zu prüfen, ob ein höherrangiges Recht wie Tarifvertrag oder Dienstvereinbarung entgegensteht.
Der Arbeitgeber kann also mutig sein und dem Arbeitnehmer ruhig eine unliebsame Stelle zuweisen. Wichtig ist nur, dass noch ein gewisser Bezug zur Tätigkeit des Arbeitnehmers vorhanden ist. Ein Mitarbeiter aus dem Rechnungswesen kann kaum für Reinigungsarbeiten herangezogen werden. Unter Beachtung des Arbeitsschutzes kann dem Arbeitnehmer auch ein unliebsamer Arbeitsplatz zugewiesen werden (z.B. kleines Büro an einer befahrenen Straße, eventuell ohne Tageslicht, weit entfernte Toilette).
Die Versetzung sollte nicht als solche bezeichnet werden, sondern z.B. als eine Zuweisung von neuen Aufgaben. Dies macht es dem Arbeitnehmer schwerer, gegen die Maßnahme vorzugehen.
Man kann dem Arbeitnehmer eine Randlage bei der Arbeitszeit zuweisen, soweit nicht Betriebsvereinbarungen oder sonstige Regelungen entgegenstehen.
Beispiele: Beginn der Arbeitszeit schon morgens um 6 Uhr oder erst um 10 Uhr, 2 Pausen zu je 1 Stunde am Tag, Verteilung der Arbeitszeit auf sechs Werktage, etc.
Aufgrund der Leistungsschwäche kann in der Regel auch das Homeoffice vollständig widerrufen werden. Das Homeoffice ist meistens in einer Dienstvereinbarung geregelt. Es ist regelmäßig vorgesehen, dass den Bediensteten Homeoffice zu gewähren ist, soweit keine dienstlichen Belange entgegenstehen. Dienstliche Belange lassen sich aber häufig gerade bei leistungsschwachen Bediensteten finden.
Dem Minderleister muss durch eine mangelhafte Beurteilung zu verstehen gegeben werden, dass er beim Arbeitgeber nicht mehr erwünscht ist.
Ohne Nebentätigkeit entfällt eine Verdienstquelle. Das Vorgehen gegen die Nebentätigkeit wird bei leistungsschwachen Mitarbeitern rechtlich häufig auch möglich sein.
Sofern die Minderleistung für den Arbeitgeber keinen wirtschaftlichen Wert hat, kann die Gehaltszahlung eingestellt werden. Der Arbeitnehmer muss dann zunächst Zahlungsklage vor dem Arbeitsgericht erheben, was ihn Zeit und Geld kostet.
Der Arbeitgeber kann den Zutritt zum Arbeitsplatz verweigern oder dem Arbeitnehmer einfach keine Arbeit mehr geben. Nichts ist schlimmer als Langeweile. Zwar kann der Arbeitnehmer auch die Beschäftigung einklagen. Auch hierdurch werden jedoch zunächst Zeit und Ressourcen gebunden.
Der Arbeitgeber kann dem Arbeitnehmer eine Outplacement Beratung anbieten in der Hoffnung, dass der Arbeitnehmer dann sich selbst eine neue Stelle sucht.
Der Arbeitgeber kann das Verhalten des Arbeitnehmers abmahnen, muss dann nur mit einer Klage gegen die Abmahnung rechnen. Der Arbeitgeber kann auch mehrere Abmahnungen erteilen. Grundsätzlich gibt es keine Obergrenze. In der Praxis kommen tägliche Abmahnungen bei Rechtschreibfehlern vor, gegen die rechtlich nur schwer vorgegangen werden kann.
Durch die rechtlich grundsätzlich nicht relevante Ermahnung kann der Arbeitgeber den Arbeitnehmer nerven.
Das Angebot eines Aufhebungsvertrages kann folgenden Vorteil haben: Der Arbeitnehmer unterschreibt den Aufhebungsvertrag, wodurch ein Rechtsstreit vermieden wird.
Das Vorgehen kann folgende Nachteile haben: Der Arbeitnehmer unterschreibt den Aufhebungsvertrag nicht, durch die Konditionen des Aufhebungsvertrages (z.B. hinsichtlich Abfindungshöhe) wird aber bereits eine Messlatte für die Kündigungsschutzklage gelegt, die kaum noch unterschritten werden kann.
Das Für und Wider muss von Fall zu Fall erörtert werden. Besonders renitente Arbeitnehmer werden kaum einen Aufhebungsvertrag unterschreiben, hier kann man direkt kündigen.
Eventuell ist auch ein Kompromiss zielführend: Angebot eines Aufhebungsvertrages mit geringer Abfindung, so dass noch Spielraum nach oben ist.
Wenn man einem Arbeitnehmer kündigt und mit einer Kündigungsschutzklage rechnet, muss die Kündigung im Vorfeld sehr gut überlegt sein. Es darf keine Alternativen zur Kündigung wie Aufhebungsvertrag oder Versetzung geben. Das Vertrauensverhältnis muss zerrüttet sein.
Die Kündigung darf nicht vollkommen ohne Veranlassung ausgesprochen werden. Sie muss eine tragfähige Grundlage für Verhandlungen im Gütetermin sein. Andernfalls wird der Richter keinen konkreten Vorschlag für eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses gegen Zahlung einer Abfindung machen.
Um das Annahmeverzugslohnrisiko zu minimieren, müssen dem Kläger konkrete Beschäftigungsmöglichkeiten bei anderen Arbeitgebern aufgezeigt werden.
Vorab: Ich habe in meinem Berufsleben schon mit vielen hervorragenden Beamten und Tarifbeschäftigten zusammengearbeitet. Es geht hier nicht darum, einzelne Personen zu kritisieren. Sondern es geht um abstrakte Gesetze, die ohne Verschulden von einzelnen Bediensteten im öffentlichen Dienst anzutreffen sind.
Ich interpretiere Parkinsons Gesetz wie folgt: Die Arbeit wird im öffentlichen Dienst nicht nach organisationwirtschaftlich zweckmäßigen Gesichtspunkten vergeben. Vielmehr gilt der Grundsatz: Die Nachfrage folgt dem Angebot. Je mehr Bedienstete vorhanden sind, desto mehr Arbeit fällt an, auch wenn dies nicht zweckmäßig ist. Gerade die Arbeit im Tagesgeschäft nimmt niemals ab, die wichtige strategische Arbeit bleibt immer liegen.
Beispiel: Für die Bearbeitung einer Akte sind objektiv fünf Stunden erforderlich. Sofern nur ein Sachbearbeiter vorhanden ist, wird die Akte in fünf Stunden bearbeitet. Sofern ein zweiter Sachbearbeiter eingestellt wird, wird die Arbeit nicht auf 2*2,5 h Stunden verteilt. Sie verdoppelt sich vielmehr auf zehn Stunden, und es fehlt Zeit für andere sinnvolle Arbeit. Die beiden Sachbearbeiter schieben die Arbeit zwischen sich her bzw. sie wird von der zuständigen Führungskraft zur Absicherung doppelt vergeben.
Interessant ist zunächst, dass der öffentliche Dienst beim Personal aufgestockt hat. Dies lässt sich nur teilweise durch neue Aufgaben wie die Kindertagesbetreuung begründen.
Lebenszeitbeamte können kaum aus dem Dienst entfernt werden. Bei Tarifbeschäftigten ist es zwar einfacher, eine Kündigung durchzusetzen. Aber auch hier liegen die Hürden hoch. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass ggf. Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte eingebunden werden müssen. Die in der Privatwirtschaft häufig anzutreffende betriebsbedingte Kündigung ist im öffentlichen Dienst die absolute Ausnahme.
Die Entfernung von Beamten aus dem Dienst und die Kündigung von Tarifbeschäftigten sind wie ausgeführt zwar rechtlich schwierig jedoch nicht unmöglich. Gerade im Falle von Ansätzen für ein strafbares Verhalten wird auch der Personalrat regelmäßig zustimmen.
Eher selten werden auch in der Praxis Versetzungen oder der Neuzuschnitt von Aufgaben vorgenommen, obwohl die rechtlichen Voraussetzungen hierfür meist gegeben sind.
Im Gegensatz zur Privatwirtschaft gelten für Behörden auch strenge Vorgaben bei der Vergabe von Stellen. Haushaltsrechtliche Vorgaben müssen beachtet werden, Stellenpläne sind zu errichten, usw.
